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    多景區運營旅游企業組織管控挑戰

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    【摘要】:
    伴隨國內旅游業的蓬勃發展,通過跨界多業態發展、延伸產業鏈、產品和管理輸出等方式,很多景區旅游企業早已從原來的單一景區運營模式發展為多景區運營模式。隨著運營景區數量的增加以及業務種類的豐富,對于多景區運營的旅游企業,企業發展和經營管理中面臨的組織管控問題也越來越具有挑戰性。

    多景區運營旅游企業組織管控挑戰

     

     

    作者:正略咨詢旅游景區研究課題組

    組長:丁偉

    副組長:趙福蘭、姚振宇、白洋

    組員:盧兆弘、張超、劉志芳

    湯繼龍、梁東豪、高放

    指導專家:趙家俊、付百航、李必峰、平浩

     

    伴隨國內旅游業的蓬勃發展,通過跨界多業態發展、延伸產業鏈、產品和管理輸出等方式,很多景區旅游企業早已從原來的單一景區運營模式發展為多景區運營模式。隨著運營景區數量的增加以及業務種類的豐富,對于多景區運營的旅游企業,企業發展和經營管理中面臨的組織管控問題也越來越具有挑戰性。

     

    01、組織管控面臨的主要問題

     

    1. 1.總部功能尚未完全轉型,總部價值創造能力弱

    多景區旅游企業一般從單一景區旅游企業發展起來,但是總部的功能定位未能根據多景區運營的需求進行升級調整,依舊保持原單一景區運營的功能定位,未能合理下放管控權限,使得總部陷入到處理日常以及應急事務的漩渦當中,真正需要總部實現的重大決策、頂層設計、資源調配等核心功能弱化,未能有效發揮總部功能。

     

    2.景區差異化定位不清晰,不利于發揮協同作用

    在多景區運營企業中,不同景區的發展定位應有所區別。有的定義為現金流類營收產品,有的定義為公司品牌類產品,有的定義為發展培育類產品,戰略貢獻度不同,需要根據不同景區的發展定位差異化配置資源。但是,很多企業未能準確識別各景區在公司總體戰略中的位置,資源配置效率不夠高,不同景區之間協同發展效應不明顯。

     

    3.景區管控模式“一刀切”,不利于不同景區發展

    不同景區的管控方式選擇,需根據景區的實際發展情況及特點加以區分,目前很多多景區運營企業采用“一刀切”式的管控模式,集權放權程度相同。單一的管控模式不能適用于不同類型、不同成長階段的景區,還可能導致景區運營管理決策鏈條長、風險失控、發展受限、錯過最佳成長期等問題。

     

    02、組織管控優化的主要思路

     

    1.轉變總部功能定位,提高總部價值創造能力

    多景區運營企業的總部和下屬景區都是戰略實現和價值創造的重要主體,總部功能定位決定了總部在戰略實現和價值創造過程中所能發揮的作用和價值,多景區運營企業總部應該定位為戰略管理中心、投資管理中心、業務孵化中心、運營服務中心,方能更好的發揮總部價值

    • 戰略管理中心

    一個多景區運營企業的總部首先應該是整個公司的戰略管理中心,制定整個公司的戰略發展方向,并在公司戰略的指導下參與制定、審核各景區產品戰略,牽引公司事業發展。同時對公司總部及各景區重大事項進行決策,并在戰略決策指導下協調整個公司的資源以支持各景區實現戰略落地。

    • 投資管理中心

    為保障公司景區投資的安全性以及公司資本的有效利用,多景區運營企業總部應具備投融資決策職能及資本調度職能,主要包括公司層面重大戰略性投資、景區重要投融資事項決策審核,統一調配公司資本資金,支撐公司各景區發展壯大。

    • 業務孵化中心

    目前,多景區運營企業業務擴張主要有三種增量方式:產品連鎖復制,如主題公園、主題酒店等連鎖化經營;多業態延伸,如單一景區延伸主題酒店、餐飲等業態;收購新業態新產品,如自然景觀類景區企業收購特色小鎮等類似形式。無論哪種方式都需要總部對業務發展初建及早期運營提供相應的技術及資金支持。對于完全由企業主創的新產品,無論是品牌連鎖復制還是多業態延伸,都需要總部具備業務孵化功能,完成業務前期的策劃、定位、選址等核心功能。

    對于收購新業態新產品,需要總部具備前期的培育功能,保障新業務符合公司標準并具備基本獨立運營能力。

    • 運營服務中心

    為保障多景區運營企業的統一運營、各類信息數據的有效流通,總部需要具備運營服務功能,負責產品標準化制定以及各種管理制度、指導意見的統一出口,負責運營數據收集分析、運營標準化以及制度的輸出,負責數據標準化及信息化的統一,提高整體運營管理效率。

    案例:目前我國國內主題公園三大集團之一的華強方特,率先提出“文化與科技融合”的戰略,打造“創、研、產、銷”一體化的文化科技產業鏈。發展戰略在集團總部定位及組織架構上得到了保障??偛吭O立華強方特創意院、華強方特研究院,保證其在“科技”方向上的戰略發展,同時總部設立投資管理中心、產業發展中心、信息中心實現總部投資管理、產品孵化、標準化等功能。

     

    2.差異化管控模式選擇,不同景區管控量體裁衣

    目前常用的管控模式有操作型管控、戰略型管控和財務型管控,多景區運營企業的管控模式不能采用同一種管控模式,需要根據景區產品類型相關度、景區產品成熟程度等選擇不同的管控模式類型,才能做到有的放矢、運營效益最大化。

    • 按景區類型和發展定位選擇管控模式

    品牌旗艦景區。多景區運營企業大多會有自己的品牌旗艦景區,主要作用是打造企業品牌形象。這類景區是企業的核心產品,自身特色鮮明且代表企業的產品質量標準,是企業的利潤中心也是企業資源重點投入產品。品牌旗艦景區都是企業一手培育起來的,從景區策劃到運營過程中的每一個細節都有非常成熟的經驗,總部會掌握豐富全面的資源。對于品牌旗艦景區總部需要嚴格把控景區運營質量并及時了解運營狀況,從管控模式上一般宜采用操作型管控模式。

    戰略布局景區。多景區企業部分旅游景區屬于企業“戰略性”布局產品。景區本身可能是企業自有品牌,也可能是收購產品,主要目的是實現景區業態和產品的多樣性,搶占市場空間,拓展發展空間。這類景區大部分處于發展培育期,屬于成本中心或成本中心向利潤中心轉化的階段。企業總部可根據景區實際發展及其發展定位選擇操作型管控或戰略型管控。

    托管經營景區。依靠企業較強的景區經營管理能力,對其它景區進行托管。目前常見的托管方式可分為兩種類型。一種是運營式托管,即企業派駐管理團隊到托管景區,主要以深入日常管理實操的方式對景區進行管理。這種托管模式下,企業對托管景區是一種單純的管理輸出,不參與景區經營利潤分紅,主要盈利方式是收取托管費用或營收獎勵費,一般會對該托管景區采取財務型管控;第二種是經營式托管,一般企業會采用投資或租賃的方式進駐托管,參與日常運營及經營,分享景區的經濟收益,為保障投資收益,一般會對該托管景區采取戰略型管控。

    • 按產品同質化程度和資源相關性選擇管控模式

    對于多景區運營企業,可以根據各類景區與企業核心景區的同質化程度及資源相關度將景區產品分為幾個梯隊。

    對于與核心產景區同質化程度非常高的景區,例如主題公園類的產品,同一品牌下的主題公園內容相差無幾,即可采用操作性管控,其優勢是可充分利用總部管理資源節約決策成本,保證產品質量標準、降低運營風險。

    對于與核心景區同質化弱且資源相關度比較低的景區,一般無法利用總部現有管理資源,操作型管控會使總部耗費過多的精力導致運營效率降低,建議從景區戰略重要性角度出發,選擇戰略管控或財務型管控模式。

    • 按產品成熟程度和運營成熟度選擇管控模式

    新景區產品的孵化和培育基本在總部完成,總部在景區發展初期宜選擇操作性管控,可以充分利用總部現有的資源能力。而且,總部更容易把控景區產品質量,監控景區產品發展動態并及時決策,并可在總部層面調配資源資本扶持新景區發展。隨著新景區產品逐漸成熟,總部可逐步放開對景區的管控權限,可根據景區的發展定位選擇戰略型管控模式或財務型管控模式。

    除了景區產品的成熟度,還要考慮景區產品的運營成熟度。這里不僅僅指新孵化的景區產品,還有連鎖復制的核心品牌景區產品。例如主題公園類企業在某個城市新建一個同品牌主題公園,由于景區新上馬,景區運營不夠成熟,需要總部投入更多的精力把控運營質量,以達到企業對景區產品標準化的要求,宜采用操作型管控。隨著景區產品運營成熟度不斷提高,可根據景區的發展定位選擇戰略型管控或財務型管控。

     

    3.合理劃分權責界面,釋放景區發展活力

    權責界面的劃分是景區管控落地的載體,即使對于同一種管控模式,企業也可根據實際管控需要采取不同的權責界面劃分。主要根據多景區運營企業總部的功能定位和景區管控模式合理劃分權責界面。

    一般來說,對于企業治理類權限,如戰略經營計劃、財務預算、制度標準化等涉及企業戰略發展、重大事項決策的權限,建議收緊管控并劃歸總部相關部門最終審批并實時監控糾偏;對于管理支持類權限,如財務管理、招投標管理、行政人力等管理權限,總部宜抓大放小,采取“限額”管理方式管控核心內容,下放非核心事項決策權限、提高決策速度;涉及具體操作型事物的日常業務操作類權限,一般可選擇下放至分/子公司,采取操作型管控的分/子公司,該類權限可根據實際管理需要設置報備事項。

    現以某大型國有旅游產業集團為例(以下稱A集團),具體討論不同管控模式下各類權限的權責劃分。A集團核心業務包括:景區開發、酒店、餐飲等,集團旗下共有14個分/子公司。根據不同產品、產業定位,集團對下屬單位分別采取操作型管控、戰略型管控及財務型管控三種方式。

     

     

    從權限類別的維度看,對于戰略管理類、投資類、資金/預算類、制度標準化類權限總體是收緊管控權,由總部最終審批。其中,部分具體事項選擇分類或限額的方式下放管理權限。對于財務、人力等日常管理類權限,總部主要抓核心業務及核心人員管理,將相關事項集權到總部審批,其余事項根據管控類型下放至下屬單位。日常操作類,總部抓標準化、體系化及平臺化建設類的事項,將相關事項集權至總部審批,其余具體事項下放至下屬單位審批。

    從管控模式的維度來看,采用操作型管控的下屬單位80%的事項集中至總部最終審批,部分具體操作采用分類或限額的方式下放至下屬單位審批;采用戰略型管控的下屬單位經營管理主要核心事項集中至總部最終審批,具體操作事項一般下放至下屬單位審批,部分涉及總部內容的事項上升至總部最終審批;采用財務型管控的下屬單位相較其他兩類管控模式下的下屬單位,其自主審批事項的范圍更寬泛,尤其是在投資類事項其自主審批權限更大。

    隨著旅游行業和自身業務的發展,未來大部分景區旅游企業將會逐步邁向多業態、跨區域發展,組織管控能力提升將是第一道門檻。及時轉型總部功能定位,明確各景區發展定位并匹配合適的管控模式,合理劃分總部和景區權責界面,將為多景區企業發展提供堅實的組織管控支撐。

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